Có rất nhiều nhận xét của các chuyên gia, nhiều bài viết bàn luận liên quan đề tài 5S (Seiri: Sàng lọc, Seiton: Sắp xếp, Seiso: Sạch sẽ, Seiketsu: Săn sóc, Shitsuke: Sẵn sàng) trên các trang website, diễn đàn xã hội về việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế, một số doanh nghiệp FDI đang triển khai 5S rất hiệu quả, không những tạo môi trường làm việc ngăn nắp, thuận tiện, an toàn... mà còn góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản xuất mang lại hiệu quả về mặt kinh doanh. Nhưng ngược lại, vẫn còn không ít doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa áp dụng thành công 5S và gần như chỉ dừng lại ở mức độ làm sạch sẽ, gọn gàng nơi làm việc, thực hiện chỉ mang tính phong trào. Vậy những yếu tố gì cản trở quá trình áp dụng 5S ở các doanh nghiệp Việt Nam?
Trước tiên phải kể đến đó là nhiều doanh nghiệp chưa rõ mục tiêu và lý do tại sao cần áp dụng 5S. Đây là xuất phát điểm nhưng cũng chính là yếu tố tiên quyết để xác định thành công hay thất bại cho vấn đề này.
Rất nhiều doanh nghiệp đã đưa 5S về áp dụng mà không có kế hoạch, mục tiêu mang tính chiến lược, tính toán con số cho việc áp dụng 5S mang lại lợi ích như thế nào đến giá thành sản phẩm/dịch vụ kinh doanh cốt lõi của mình mà thực hiện với suy nghĩ làm cho công ty sạch đẹp, ngăn nắp, gọn gàng. Cũng có một vài trường hợp do lãnh đạo công ty học theo thành công của doanh nghiệp khác mang về áp dụng cho công ty mình nhưng thiếu công tác chuẩn bị, kế hoạch, mục tiêu, chương trình triển khai mang tính chiến lược dài hạn.
Do đó, sau thời gian áp dụng, hiệu quả mang lại chính là sạch sẽ, ngăn nắp... nhưng chi phí, nguồn lực bỏ ra rất lớn so với hiệu quả thực tế và ý thức tự giác của con người không được hình thành, dần dần hoạt động dậm chân tại chỗ và chỉ hành động khi nào có phong trào hoặc thực hiện với tinh thần gượng ép.
Ngược lại, ở Việt Nam nền tảng kiến thức về 5S vẫn hạn chế, nhận thức của nhân viên đang trong giai đoạn sơ khai, nhưng khi áp dụng lại muốn nhanh chóng có kết quả, áp đặt mục tiêu lớn, thay đổi đột ngột... tạo ra sự chuyển biến môi trường làm việc nhưng lại thiếu đi tính bền vững. Để hình thành thói quen cải tiến và thực hiện 5S mang tính tự giác không phải ngày một ngày hai hoặc trong thời gian ngắn có thể mang lại hiệu quả. Ngay cả các doanh nghiệp FDI thành công tại Việt Nam cũng mất hơn 5 năm đầu áp dụng mới từ từ hình thành ra thói quen này.
Phương pháp tiếp cận khuyến nghị đối với doanh nghiệp muốn áp dụng 5S là cần xác định năng lực, nguồn lực hiện tại của mình, vạch ra mục tiêu, mức độ mong muốn đạt được của doanh nghiệp dài hạn theo từng cấp độ nhất định. Tương ứng với từng cấp độ, mục tiêu đó hoạch định ra những công việc phải làm, phương pháp nào thực hiện, phân công nhiệm vụ rõ ràng theo từng khu vực nhỏ, theo từng phòng ban và phương pháp dùng để kiểm tra đánh giá mức độ đạt được.
Thứ ba là chưa có thời gian dành cho 5S. Chúng ta thường nghe nhiều những câu như “Lãnh đạo của công ty rất cam kết, rất quyết tâm thực hiện...” nhưng liệu được mấy người đứng đầu công ty (CEO) mỗi sáng vào công ty sớm hơn 10 phút, tự mình dùng khăn lau bàn, sắp xếp lại bàn làm việc, hay đã có vị CEO nào cầm cây lau sàn nhà vào buổi sáng chưa? Ở đây không phải vấn đề phân công công việc mà chính là sự thấu hiểu nơi làm việc của mình.
Trong điều hành kinh doanh, lãnh đạo chỉ cần trao quyền, thiết lập mục tiêu và chỉ thị công việc thì có thể hoàn thành kỳ vọng của mình. Nhưng trong thực hành 5S, nếu lãnh đạo không thể hiện vai trò đi đầu, không làm gương, không tự giác, không dành thời gian để vào hiện trường mà chỉ chỉ thị, hô hào cho dù có áp đặt hoặc cưỡng chế thì cũng khó thành công. Một ví dụ thực tế để có thể hình dung cho trường hợp này như sau: đúng vào thời gian thực hiện 5S người quản lý đứng dậy đi lau bàn, quỳ dưới sàn nhà lau sàn, dọn dẹp sắp xếp vật dụng xung quanh khu làm việc mình thì có nhân viên nào ngồi im lặng làm việc không? Không cần nhắc nhở hay nói nhiều, tự khắc cả phòng sẽ đứng lên và đi làm 5S.
Thông qua hành động thực tế, người quản lý cũng nắm rõ hơn công việc, nhìn thấy những việc che khuất mà đã không nhận ra. Ngoài ra, cũng phải dành thời gian cho việc kiểm tra hiện trạng thực tế. Với góc nhìn của người quản lý sự việc có thể sẽ khác so với nhân viên, từ đó có thể nhận diện ra những rủi ro, nhanh chóng cập nhật tiến độ kịp thời.
Lãnh đạo người Việt nên thay đổi tư duy này, giảm bớt thời gian đọc email, họp hành... mà tự mình nên đi vòng quanh nhà máy, kiểm tra thực tế hiện trường. Tùy vào tình hình kinh doanh, sản xuất mỗi công ty, cần tạo ra khung thời gian cần thiết để những nhân viên khác cùng nhau kiểm tra, thực hiện duy trì 5S.
Thứ tư là thiếu kiến thức cải tiến cho nhân viên. Các công ty khi mới triển khai hoạt động 5S thông thường sẽ có người hướng dẫn hoặc thuê tư vấn bên ngoài để đào tạo, huấn luyện phương pháp thực hiện, sau đó tự trong công ty vận hành cải tiến duy trì. Đến một giai đoạn nào đó thì cứ loanh quanh mãi không có đầu ra tiếp, không biết làm gì để tốt hơn. Các tập đoàn đa quốc gia họ có thể học hỏi lẫn nhau giữa các nhà máy, có sự chỉ đạo từ công ty mẹ, giao lưu tham quan học hỏi từ những lần thanh tra khách hàng... rồi triển khai cải tiến diện rộng ra cho tất cả công ty con cùng thực hiện. Còn với những doanh nghiệp độc lập thì việc học hỏi trong nội bộ rất hạn chế, do đó để duy trì cải tiến 5S bền vững cần học những kiến thức về cải tiến nâng cao năng suất, giảm hàng lỗi, hàng tồn kho...
Ngoài ra, việc giao lưu học hỏi, tham quan các công ty khác cũng là việc nên làm. Thông thường những người quản lý thường xuyên được giao lưu tham quan các công ty khách hàng, đối tác nên có cơ hội tiếp xúc với những phương pháp hay, ý tưởng mới... về lại công ty nên có kế hoạch tổ chức các buổi đánh giá chỉ đạo hiện trường định kỳ để lãnh đạo có cơ hội chỉ đạo xúc tiến, đánh giá, động viên hoạt động cải tiến.
Thứ năm phương pháp đánh giá hiệu quả không phù hợp. Như đã đề cập ở trên, nếu có kế hoạch mục tiêu theo từng cấp độ, từng giai đoạn cụ thể thì ứng với từng giai đoạn đó mỗi đơn vị sẽ phải xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ đạt được nhưng rất nhiều công ty lại không thực hiện việc này. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu quả thường thấy là chỉ so sánh trước và sau thực hiện cho từng trường hợp cụ thể mà không đánh giá tổng thể cả quá trình, lũy tiến theo từng giai đoạn phát triển. Việc đánh giá trên đơn lẻ từng cải tiến mà không tính hiệu quả của cải tiến đó đã tác động như thế nào đến giá thành sản phẩm/dịch vụ cung cấp nên hoạt động cải tiến 5S với hoạt cải tiến năng suất đi rời rạc nhau và thành quả của người đã thực hiện cải tiến cũng không được công nhận một cách xứng đáng làm cho động lực để hoạt động 5S của nhân viên giảm đi.
Tóm lại, trên đây là những tổng hợp mang tính đại diện chung của tác giả. Trên thực tế sẽ có rất nhiều tình huống, lý do dẫn đến việc áp dụng 5S không thành công. Người quản lý, người làm công tác xúc tiến hoạt động 5S trong công ty cần đánh giá lại tình trạng thực tế của mình, đánh giá mức độ chênh lệch so với kỳ vọng và mục tiêu của mình để từ đó đề xuất những hành động, chương trình thực hiện đạt hiệu quả hơn.
Theo Vietq.vn
