Việt Nam nói riêng, Thế giới nói chung đã trải qua hai năm đại dịch Covid-19 với nhiều mất mát và tổn thất nặng nề về nhân mạng, kinh tế, việc làm, thu nhập,… Chúng ta đang bước sang năm 2022 với khả năng kiểm soát bao phủ hơn bằng vacine và các thuốc đặc trị, cùng với nhiều kinh nghiệm chống dịch, hy họng sớm chấm dứt được đại dịch trong năm nay. Tuy vậy, với biến chủng Delta đang tồn tại, cùng với biến chủng Omicron với tốc độ lây lan nhanh thì chưa thể nói trước điều gì.

Trong bất kỳ hoàn cảnh nào thì sự vận hành trở lại của nền kinh tế, hoạt động của doanh nghiệp, tạo thêm việc làm và đảm bảo thu nhập cho đời sống vẫn luôn là điều sống còn của bất kỳ quốc gia hay tổ chức, cá nhân nào và nó có tính gắn kết toàn cầu. Một xã hội vận động phải luôn đi kèm với dòng dịch chuyển của con người, của sản phẩm hàng hóa và của dòng tiền. Vì thế, như chúng ta đã thấy, khi không có giải pháp nào tốt hơn, ưu tiên cho chống dịch, cho sinh mạng hơn là phát triển kinh tế, nhiều Chính phủ đã đóng cửa toàn bộ hoặc nhiều hoạt động xã hội. Điều đó, làm ngưng trệ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đông cứng huyết mạch của nền kinh tế.

Hiện nay, Việt Nam cũng như nhiều nước trên Thế giới chuyển sang trạng thái sống chung và thích ứng an toàn với Covid-19 thì các hoạt động kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được quan tâm khôi phục hàng đầu, và cần một cách tiếp cận mới, mạnh mẽ hơn, thích nghi và linh hoạt hơn và cần tính đến hiệu suất cao hơn trước, khi tổ chức nhận diện được và biến các nguy cơ, thách thức thành cơ hội.

Theo Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam năm 2020, tính đến ngày 31/12/2019, số doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV hay gọi tắt là doanh nghiệp hay tổ chức) chiếm tỷ lệ trên 97%, sử dụng gần một nửa tổng số lao động và đóng góp trên 40% GDP hàng năm. Giữ vai trò là bộ phận quan trọng trong thành phần kinh tế tư nhân, khu vực DNNVV đã có những đóng góp thúc đẩy sự chuyển mình và tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam những năm vừa qua.

Tuy vậy, có thể nói rằng, nhiều vấn đề về quản trị doanh nghiệp của loại hình doanh nghiệp này còn chưa hoàn thiện, đơn lẻ hoặc còn theo cách cảm tính, quan điểm gia đình, làm chậm sự phát triển của doanh nghiệp, chưa phát huy hết tiềm năng, thế mạnh và tạo lập lợi thế cạnh tranh vững chắc cho doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường ngày nay. Với quan điểm đó, tôi xin chia xẻ một số nhận thức và hiểu biết về vấn đề khôi phục kinh tế, phát triển DNNVV trong tình hình mới:

Thứ nhất, về sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển

Có thể nhiều lãnh đạo DNNVV chưa qua đào tạo về quản trị doanh nghiệp đầy đủ hoặc chưa tự tìm hiểu, nghiên cứu về các chủ đề này nên chưa thiết lập cho tổ chức, hoặc nếu có, thường là một số giải pháp về kế hoạch phát triển tổ chức, các chiến thuật trong ngắn hạn.

Doanh nghiệp cần thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh và hệ thống các giá trị

Tầm nhìn là một hình dung về tương lai của tổ chức, theo đó, doanh nghiệp định hướng về một viễn cảnh trong tương lai mà tổ chức mong muốn hướng đến, chẳng hạn, năm năm hay mười năm hay năm mươi năm sau,… doanh nghiệp chúng tôi sẽ là gì và sẽ như thế nào. Nó không phải là một ảo tưởng, một sự tưởng tượng viễn vông mà nó thể hiện tầm nhìn, khát vọng phát triển của tổ chức trong tương lai.

Bên cạnh đó, tổ chức cần xác định các giá trị cốt lõi, giá trị gia tăng mà doanh nghiệp tạo ra, cống hiến cho xã hội là gì, từ đó, xác định sứ mệnh của tổ chức. Giả như một tổ chức kinh doanh bán hàng online với sứ mệnh mang lại giải pháp mua sắm dựa vào công nghệ và kết nối để giải phóng cho khách hàng nhiều chi phí không cần thiết và áp lực mua sắm để họ có thể mua bất kỳ món hàng nào khi chỉ ở tại nhà. Về bản chất, doanh nghiệp muốn có được doanh thu - lợi nhuận, trước hết phải tạo ra được giá trị gia tăng có ích cho cộng đồng, từ đó chia xẻ các giá trị đó để có được lợi ích cho mình.

Chiến lược là một kế hoạch hành động nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Mỗi tổ chức muốn phát triển lâu dài cần có các chiến lược cấp công ty, cấp chức năng, cấp đơn vị sản phẩm. Một số chiến lược cấp công ty thường áp dụng như: mua lại, sát nhập, liên doanh, tái cấu trúc, đa dạng hóa,… hoặc chiến lược cho đơn vị kinh doanh chiến lược như: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp hay chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường, đối tượng khách hàng cụ thể. Các công ty, tập đoàn lớn còn thực hiện việc quản trị chiến lược một cách bài bản, đúng cách để giúp họ trường tồn và vươn rộng ra các thị trường toàn cầu mà không bị đổ vỡ hoặc ít gặp rủi ro hơn.

DNNVV trong bối cảnh ngày nay, rất cần xác định cho mình tầm nhìn (Vision), Sứ mệnh (Mission), Chiến lược (Strategic), các Giá trị (Value) và Văn hóa doanh nghiệp (Culture) để có định hướng phát triển rõ ràng và giúp điều chỉnh các hoạt động SXKD nhằm đạt được mục tiêu trong dài hạn. Khi doanh nghiệp xây dựng trang web thì cần thể hiện các nội dung này để tăng thêm sự hiểu biết và tin cậy với các bên quan tâm.

Thứ hai, về chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ thông tin

Chuyển đổi số gần như là một yêu cầu bắt buộc mà các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải thực hiện kịp thời, hiệu quả trong bối cảnh đại dịch Covid-19 kéo dài và với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin (CNTT), công nghệ số ngày nay.

Theo báo cáo thực trạng chuyển đổi số kinh doanh số của Tập đoàn IDG (Mỹ), khoảng 55% số doanh nghiệp khởi nghiệp ở Việt Nam đã sử dụng công nghệ số để vận hành doanh nghiệp hiệu quả, trong đó, tỷ lệ doanh nghiệp truyền thống là 38% ^(*)

Báo cáo “Chỉ số phát triển kỹ thuật số của doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực châu Á - Thái Bình Dương” do Cisco thực hiện đã chỉ ra rằng có đến 70% doanh nghiệp trong khu vực đang đẩy nhanh quá trình số hóa do tác động của đại dịch Covid-19 và 86% doanh nghiệp khảo sát tin rằng số hóa sẽ giúp phát triển khả năng phục hồi chống lại các cuộc khủng hoảng như đại dịch Covid-19. Theo đó, năm 2020, có tới 72% DNNVV tại Việt Nam đang tìm cách chuyển đổi số để đưa các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường, một mức tăng đáng kể so với mức 32% của năm 2019. Báo cáo cũng chỉ ra rằng, quá trình số hóa của các DNNVV tại Việt Nam có thể đóng góp từ 24-30 tỷ USD vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trong năm 2024 và góp phần vào phục hồi kinh tế hậu Covid-19 ^(*)

Chuyển đổi số là yêu cầu bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp

Các vướng mắc đối với công tác chuyển đổi số của doanh nghiệp thường là: thiếu chiến lược rõ ràng về chuyển đổi số, thiếu nhân sự lãnh đạo có tầm nhìn và năng lực để dẫn dắt và duy trì chuyển đổi số, thiếu ngân sách đầu tư cho chuyển đổi số.

Quá trình chuyển đổi số, doanh nghiệp có thể tự thực hiện toàn bộ hoặc một phần hay thuê dịch vụ bên ngoài để triển khai các nội dung khó, cần tính chuyên nghiệp theo một lộ trình rõ ràng, với mức ngân sách được cân đối hợp lý. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải là những người có định hướng rõ ràng, ưu tiên những sản phẩm dịch vụ quan trọng trước; luôn theo dõi, chỉ đạo sát sao việc thực hiện và định kỳ đánh giá lại hiệu lực và hiệu quả của các nội dung chuyển đổi số đã thực hiện để điều chỉnh, cải tiến kịp thời, đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu để trở thành doanh nghiệp số, cùng với cơ sở hạ tầng số để tham gia thành công thương mại điện tử như là một xu thế tất yếu trong thời đại ngày nay.

Thứ ba, về danh mục sản phẩm dịch vụ và đầu tư

Thực ra, mỗi một doanh nghiệp phát triển đều chú trọng và thực hiện thường xuyên công tác nghiên cứu phát triển (R&D) để không đi theo lối mòn, chỉ bán cái mình có, mà không cải tiến, đổi mới sản phẩm thường xuyên để bán cái thị trường cần, bởi nhu cầu của khách hàng và thị trường thay đổi hàng ngày, hàng giờ.

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) giúp đáp ứng tốt hơn nhua cầu của khách hàng

Trong bối cảnh hiện nay, với sự hội nhập và cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ và việc giới thiệu, cung ứng sản phẩm đa phần theo hình thức trực tuyến, ứng dụng công nghệ số thì sự tinh tế của sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ tư vấn và hỗ trợ đi kèm sẽ chiếm ưu thế rõ rệt. Do vậy, các doanh nghiệp cần rà soát, tính toán chí phí – hiệu quả, đánh giá lại danh mục sản phẩm của mình để ưu tiên, chọn lọc các sản phẩm cạnh tranh nhất có thể, loại bỏ các sản phẩm lỗi thời, đi kèm với dự báo về nhu cầu. Cần chú trọng vận dụng Quy luật Pareto 80/20 đối với danh mục sản phẩm, dịch vụ cũng như khách hàng.

Tương tư, về danh mục đầu tư cho phát triển sản phẩm dịch vụ mới, doanh nghiệp cũng cần dựa vào các dự báo, dữ liệu, thống kê, phân tích, xem xét cơ hội thị trường, hiệu quả của suất đầu tư, chu kỳ đầu tư, kể cả chu kỳ sống một cách cẩn trọng để tránh lãng phí chi phí cơ hội, chi phí chìm. Bởi chu kỳ sống của sản phẩm ngày nay thường rất ngắn so với trước đây.

Một định hướng khác có thể cân nhắc lựa chọn cho một số loại hình doanh nghiệp như tìm đối tác để làm nhà thầu phụ hoặc gia công, sản xuất những sản phẩm phụ trợ cho các ngành công nghiệp chính (sản xuất ô tô, tivi, đồ điện tử,…) thay vì theo đuổi một số sản phẩm mà sau đó khó tìm đầu ra ổn định hoặc chu kỳ sống ngắn, tỷ suất lợi nhuận thấp.

Thứ tư, về định hướng thị trường và sức cạnh tranh

Điều này liên quan đến định hướng chiến lược của tổ chức như đã nêu ở vấn đề thứ nhất. Tổ chức cần phân tích đầy đủ, thỏa đáng môi trường kinh doanh bên ngoài, bên trong tổ chức, kể cả môi trường ngành, môi trường toàn cầu để có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình và các cơ hội và thách thức từ bên ngoài, dự báo được sức hấp dẫn của ngành, khả năng sinh lợi và mức hiệu suất lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Từ đó, xây dựng chiến lược cụ thể cho các phân khúc mà tổ chức có điểm mạnh, lợi thế và có cơ hội thị trường, hoặc chiến lược cho phân khúc mà tổ chức có điểm yếu nhưng có cơ hội thị trường,…

Theo lý thuyết quản trị thì một tổ chức có được lợi thế cạnh tranh dựa trên hai thành tố cơ bản, đó là “Sự khác biệt và Chi phí thấp”, được tạo dựng bởi bốn trụ cột chính gồm: (1) Đáp ứng khách hàng vượt trội, (2) Chất lượng vượt trội, (3) Cải tiến vượt trội và (4) Hiệu quả vượt trội (tức có mức tỷ suất lợi nhuận cao hơn bình quân của ngành).

Từ việc phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp xác định và vận dụng linh hoạt các chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách khuyến mãi, chính sách xúc tiến bán hàng hoặc chính sách Marketing hỗn hợp (Marketing mix) khi cần. Doanh nghiệp cần tổ chức việc thu thập, phân tích thường xuyên thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi các chính sách pháp luật,… để có đối sách ứng phó kịp thời mà không bị động, bất ngờ.

Doanh nghiệp phải luôn định chuẩn và xác định vị thế, lợi thế cạnh tranh của mình

Ngoài ra, với chiến lược Marketing, doanh nghiệp cần xác định: dẫn đạo thị trường hay thách thức thị trường hay đi vào thị trường ngách hoặc lấp chỗ trống thị trường. Với mỗi chiến lược được xác định thì doanh nghiệp có kế hoạch hành động cụ thể.

Một cách tiếp cận nữa là xem xét chu kỳ sống của ngành, của sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng. Nếu xét thấy thị trường đã bão hòa thì nên cân nhắc khả năng đẩy mạnh xuất khẩu theo hướng tự thực hiện hoặc thông qua, phối hợp với các đối tác. Dù bằng cách nào, doanh nghiệp phải luôn cải tiến năng suất chất lượng để giảm giá thành, đảm bảo uy tín và đáp ứng yêu cầu chất lượng toàn diện, ngày càng cao khi xuất khẩu.

Thứ năm, về công tác tổ chức và nhân sự

Khó khăn về hoạt động kinh doanh do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 là cơ hội để các doanh nghiệp rà soát lại nguồn lực nhân sự và tái cấu trúc tổ chức.

Tái cấu trúc tổ chức thích hợp sẽ mang lại hiệu suất cao hơn cho doanh nghiệp

Có thể nói, hầu hết các DNNVV có tổ chức bộ máy đơn giản, tùy thích theo công việc, thường một chức danh kiêm nhiệm nhiều việc nhưng chưa mô tả đầy đủ các nhiệm vụ, quyền hạn, thường trực tiếp thông qua mệnh lệnh nên đôi lúc phải chờ đợi người quyết định hoặc có trường hợp bị lạm quyền trong quản lý. Có tổ chức thì giữa các phòng ban còn mang nặng rào cản chức năng, tương đối độc lập nhau, chưa có mối liên kết chặt chẽ và tương tác nhuần nhuyễn theo quá trình, … chính các điều này góp phần làm giảm hiệu suất công việc, sự đáp ứng khách hàng chưa kịp thời, hiệu quả.

Nhân cơ hội này, mỗi doanh nghiệp cần dựa vào chiến lược phát triển đã xác định để điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức thích hợp, lựa chọn người phụ trách từng phòng ban có năng lực – là người đi tiên phong trong công tác đổi mới sáng tạo, năng động, dẫn dắt cải tiến; phân cấp, phân quyền cụ thể, rõ ràng và chịu trách nhiệm về các công việc phụ trách. Rà soát, lựa chọn, bố trí nhân sự thích hợp với khả năng, chú trọng và tăng cường công tác đào tạo, tập huấn nội bộ và nâng cao khả năng tự học hỏi của toàn thể nhân sự quản lý, người lao động,… áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (như ISO 9001, IATF 16949, ISO 13485, ISO 22000, HACCP,…) thực chất với các quy trình, hướng dẫn đơn giản, dễ hiểu, thực tế, hỗ trợ tốt cho công việc và làm chủ nó chứ không phải làm ISO một cách hình thức, để có giấy chứng nhận như kiểu lâu nay. Cần xem các hệ thống quản lý tiêu chuẩn này như là một phương pháp quản lý khoa học để phục vụ quản trị doanh nghiệp.

Ngoài ra, lãnh đạo doanh nghiệp cần rà soát, điều chỉnh hoặc làm mới cơ chế trả lương, thu nhập tăng thêm thích hợp để luôn khuyến khích, động viên người lao động như: lương cứng cơ bản và lương tăng thêm hưởng theo doanh thu, sản phẩm sản xuất, kết quả hoạt động theo cơ chế khoán việc,… Bên cạnh đó, cần thường xuyên phát động và duy trì các hoạt động thi đua, đổi mới, cải tiến, khen thưởng,… để luôn duy trì một bầu không khí mới, đầy nhiệt huyết trong tổ chức.

Trên hết, lãnh đạo doanh nghiệp cần xem con người là tài sản qúy giá của tổ chức, là đối tượng cần đầu tư, phát triển, đi cùng với sự lớn mạnh của tổ chức, chứ không phải xem người lao động, nhất là nhân sự quản lý, như là đối tượng phát sinh chi phí, để cắt giảm, thay thế dần bằng các nhân sự thiếu kinh nghiệm, phải đào tạo lại từ đầu, thiếu gắn bó lâu dài với tổ chức, thì điều đó sẽ làm suy yếu lớn nội lực của tổ chức và vô tình làm lợi cho các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến quản lý tri thức, cùng với các nội dung quản trị nhân sự khác.

Thứ sáu, về tối ưu hóa sản xuất và quản lý chất lượng

Để tối ưu hóa sản xuất và cung cấp dịch vụ thì lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu biết vấn đề này, lựa chọn chủ đề ưu tiên, giao cho người có năng lực chủ trì tổ chức thực hiện và tạo điều kiện tốt nhất để khuyến khích họ.

Một số chủ đề cần lựa chọn tối ưu hóa như: tối ưu nguyên liệu đầu vào về mặt chất lượng hay mua sắm với mức giá cạnh tranh tốt nhất có thể hoặc tối ưu hóa về định mức nguyên liệu sản xuất cho một đơn vị sản phẩm hoặc định mức nguyên nhiên liệu tiêu hao để sản xuất một đơn vị sản phẩm,… nếu thiếu thu thập dữ liệu, thống kê, phân tích bằng các công cụ, biểu đồ thích hợp và đánh giá để đưa ra các quyết định đúng đắn thì doanh nghiệp thường rơi vào lãng phí, tăng chi phí sản xuất và cung ứng, làm suy yếu sức cạnh tranh, xét với góc độ năng suất và giá thành sản phẩm. Vấn đề này, thực tế quan sát cho thấy các doanh nghiệp ngoại thường chú trọng và làm rất tốt.

Chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp, nó tùy theo mức chất lượng mà doanh nghiệp thiết kế cùng với chi phí, giá bán sản phẩm. Ngày nay, khái niệm “chất lượng tổng hợp” được sử dụng để hiểu đầy đủ về nội hàm của nó gồm: chất lượng đi kèm với (1) giá bán, (2) thời gian giao hàng, (3) dịch vụ tư vấn bán hàng và chăm sóc, bảo hành sau bán hàng và (4) đảm bảo các chỉ dẫn an toàn cho sử dụng.

Cải tiến chất lượng sẽ cải tiến được năng suất, chất lượng tăng – năng suất tăng

Chất lượng là một thành tố của năng suất, chất lượng tăng thì năng suất tăng và ngược lại. Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu đúng về chất lượng để luôn quan tâm, duy trì, cải tiến nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng và uy tín của sản phẩm, doanh nghiệp, chứ không phải hiểu rằng chú trọng vào chất lượng sẽ làm giảm năng suất như những quan niệm sai lầm trước đây.

Thứ bảy, về thống kê, phân tích và đánh giá các hoạt động

Như đã nêu ở một số vấn đề trên, thống kê, phân tích và đánh giá các hoạt động là nội dung không thể thiếu trong mỗi tổ chức. Nó giúp lãnh đạo ra các quyết định thích hợp, chính xác hơn, mang lại hiệu quả quản trị cao hơn.

Tương ứng với từng hoạt động, lĩnh vực SXKD, lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định các nội dung nào cần phân tích đánh giá (về năng suất lao động, chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, tỷ lệ sản phẩm lỗi, số lượng và tỷ lệ phản hồi khách hàng, hiệu suất lợi nhuận trên tài sản hoặc nguồn vốn,….); xác định trách nhiệm thu thập dữ liệu, thông tin; xác định phương pháp thực hiện, kể cả phương pháp và kỹ thuật phân tích, đánh giá; tần suất thực hiện; chuẩn đối sánh;…. Vấn đề này, nhiều doanh nghiệp hầu hết vẫn làm nhưng có thể chưa đầy đủ, chưa sâu, chưa sử dụng các phương pháp phân tích hợp lý và có thể thiếu một tập thể để đánh giá, đưa ra các phản biện để lựa chọn quyết định tốt hơn.

Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ cho biết thực trạng và nội lực của doanh nghiệp

Các dữ liệu, thông tin và kết quả phân tích cần được sắp xếp có hệ thống, dễ hiểu, sử dụng được,… và nó cần thể hiện đặc điểm và xu hướng của quá trình, hoạt động; cũng như đo lường các kết quả, hiệu quả đạt được từ các quyết định quản trị.

Chính việc duy trì và ngày càng làm tốt hơn các vấn đề này sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ năng lực của mình, điểm mạnh, điểm yếu ở đâu, khả năng như thế nào và cần đầu tư, cải tiến những gì cho tương lai.

Thứ tám, về cải tiến và đổi mới sáng tạo

Cải tiến liên tục là mục tiêu thường trực của mỗi tổ chức. Tổ chức cần áp dụng phương pháp Kaizen, với phương châm luôn làm cho mọi thứ tốt hơn, những cải tiến nhỏ góp thành cải tiến lớn; đồng thời với nó là công tác đổi mới sáng tạo. Đổi mới sáng tạo được hiểu là tạo ra những thứ “có tính mới” và “có giá trị” cho doanh nghiệp. Đây luôn là vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp để đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và nhu cầu.

ISO 56000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý đổi mới sáng tạo

Doanh nghiệp cần có các kế hoạch và chương trình cải tiến và đổi mới cụ thể theo từng thời kỳ, thiết lập chính sách khuyến khích hợp lý cả về tài chính lẫn tinh thần. Lựa chọn những người khởi xướng và dẫn dắt linh hoạt, mạnh mẽ.

Việc cải tiến và đổi mới của doanh nghiệp luôn phải đi kèm với thông tin kịp thời, đầy đủ về thị trường, về nhu cầu khách hàng, về đối thủ cạnh tranh,… Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xác định rõ sản phẩm dịch vụ của mình tạo ra là đi theo thị trường và đáp ứng nhu cầu hay chúng là sản phẩm để dẫn dắt thị trường, từ đó, xác định thời điểm cung ứng hợp lý, cùng với chính sách định giá thích hợp nhằm mang lại hiệu suất lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.

ISO 56000 là bộ tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý đổi mới sáng tạo, với các gợi ý về các công cụ, phương pháp và kỹ thuật áp dụng để đổi mới sáng tạo thành công khi doanh nghiệp quan tâm, áp dụng đúng cách.

Thứ chín, về quản trị rủi ro

Rủi ro là tác động của sự không chắc chắn đến việc đạt được mục tiêu (ISO 31000). Theo quy điểm hiện đại, rủi ro vừa mang lại điều không tốt (thách thức, đe dọa) vừa mang lại điều tốt (cơ hội).

Rủi ro, theo hướng tiêu cực, làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu kinh doanh đã định

Mỗi doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn vận động và thay đổi, cùng với năng lực của mình (điểm mạnh, điểm yếu) thì doanh nghiệp cần nhận thức và thực hành tốt công tác quản trị rủi ro để giúp đạt được các mục tiêu đã định.

Quản trị rủi ro tốt giúp tổ chức tăng được hiệu suất lợi nhuận, giảm chi phí, lãng phí; nâng cao uy tín với khách hàng, chủ đầu tư,… nó giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững hơn.

Về mặt quản trị, có nhiều nội dung về quản lý rủi ro cho doanh nghiệp như: rủi ro về tài chính, rủi ro về quản lý dự án đầu tư, rủi ro trong công tác ký kết và thực hiện hợp đồng,… Bộ tiêu chuẩn ISO 31000 là một hệ thống quản lý rủi ro. Doanh nghiệp quan tâm cần nghiên cứu, thông qua các chuyên gia có năng lực và kinh nghiệm để giúp tổ chức từng bước áp dụng quản lý rủi ro hiệu lực và hiệu quả.

Thứ mười, về quản lý các mối quan hệ và hài hòa lợi ích 

Để tồn tại và phát triển, tổ chức luôn gắn kết mối quan hệ với các bên quan tâm như: khách hàng, chủ đầu tư, ngân hàng, nhà cung ứng, người lao động, chính phủ, chính quyền địa phương, cộng động và xã hội,… Do vậy, doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá, xác định nhu cầu và mong đợi của từng bên quan tâm và xem xét các nhu cầu đó có trở thành rủi ro hay cơ hội không để ứng phó hoặc tận dụng thích hợp.

Hài hòa lợi ích giữa các bên quan tâm sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Tổ chức cần cập nhật, định kỳ xem xét các thay đổi của bên quan tâm, nhất là các bên quan trọng để có đối sách kịp thời, đồng thời phân công cụ thể người chịu trách nhiệm xây dựng, duy trì và phát triển các quan hệ đó, cũng như có thẩm quyền đưa ra các quyết định ứng phó thích hợp, hài hòa lợi ích giữa các bên.

Có như vậy, doanh nghiệp mới hoạt động ổn định, bền vững./.

Với chủ đề trình bày rộng, trên nhiều vấn đề, và với nguồn tư liệu, thông tin thu thập được còn hạn chế, bài viết không tránh khỏi những thiếu sót, chưa thật hoàn thiện về nội dung như mong đợi, kính mong quý bạn đọc quan tâm, góp ý thêm. Mọi ý kiến góp ý, thư từ xin gửi về Email: quantridoanhnghiepvn.dn@gmail.com. Trân trọng!

(*) theo “Bài toán chuyển đổi số cho doanh nghiệp vừa và nhỏ” (cososukien.vn)

Chuyên gia, ThS. Nguyễn Văn Toàn

Công ty Đào tạo & Chuyên giao công nghệ Quản trị doanh nghiệp (IBTC)