Văn hoá ở mỗi doanh nghiệp khác nhau, phụ thuộc vào tầm nhìn, phong cách làm việc, niềm tin và thói quen của bộ máy nhân sự trong tổ chức. Nhưng dù ở đâu thì văn hoá cũng đều đóng vai trò vô cùng quan trọng, đặt ra yêu cầu cần phải quản trị các mô hình văn hoá, nếu không muốn xảy ra tình trạng “văn hoá nuốt chửng chiến lược” như đã nêu ở phần đầu.
Trong cuốn sách “Văn hoá tổ chức”, hai tác giả Terrence E. Deal và Allan A. Kennedy đã tìm hiểu và nghiên cứu chìa khoá giúp doanh nghiệp tại Mỹ kinh doanh một cách xuất sắc. Họ kết luận chính văn hoá là yếu tố then chốt làm nên sự thịnh vượng lâu dài và thành công của một công ty. Còn theo giáo sư danh dự James L. Heskett tại đại học Harvard, văn hóa có thể tạo ra 20% đến 30% sự khác biệt về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Một nghiên cứu khác do Trung tâm Kinh doanh Mạo hiểm (Center for Business Venture) thuộc đại học Queen thực hiện đối với 110.000 nhân viên làm việc tại Canada trong vòng 10 năm đã đưa ra bằng chứng rằng nếu nền văn hoá ưu tiên khuyến khích nhân viên tương tác, doanh nghiệp càng dễ đạt được những chỉ tiêu kinh doanh ưu việt. Chẳng hạn như giá cổ phiếu tăng hơn 65%, năng suất nhân viên tăng hơn 15% và mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng đến 30%.
1.Trước hết, văn hoá doanh nghiệp làm năng năng suất lao động (i). Khi nhân viên hiểu được những giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi, được lắng nghe và tôn trọng, họ sẽ cảm thấy tin tưởng và gắn kết với tổ chức, dễ cảm thấy hài lòng hơn. Nhờ đó, năng suất lao động của doanh nghiệp cũng được nâng cao. Nghiên cứu do đại học Warwick (Anh) công bố cho thấy một nhân viên hạnh phúc sẽ làm việc hiệu quả hơn 12%, trong khi một nhân viên có thái độ buồn chán sẽ làm việc kém hiệu quả hơn 10%. Tuy nhiên, Anthony S. Boyce, chuyên gia cao cấp tại Aon Hewitt (công ty cung cấp các giải pháp về quản lý rủi ro, hưu trí và sức khỏe hàng đầu thế giới), cho rằng tác động của văn hoá doanh nghiệp lên năng suất lao động của nhân viên sẽ không diễn ra ngay lập tức, mà có thể phải mất từ 2-4 năm.
2. Văn hoá doanh nghiệp hỗ trợ tích cực các mục tiêu kinh doanh (ii). Khảo sát của hai trường đại học Duke và Columbia (Mỹ) đối với 1.348 chủ doanh nghiệp hoạt động tại miền bắc nước này đưa tới kết luận rằng “một doanh nghiệp tuy có chiến lược kinh doanh yếu nhưng văn hoá mạnh vẫn đạt được kết quả kinh doanh khả hơn những công ty mạnh về chiến lược nhưng yếu về văn hoá”. Nói một cách khác, những quyết định chưa hay, chưa hoàn hảo của công ty có thể được bù đắp bằng việc nhân viên đồng lòng cùng hướng tới mục đích chung của tổ chức.
3. Cuối cùng, nhờ văn hoá mà hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện (iii). John Kotter, giáo sư danh dự tại đại học Harvard cho rằng, một nền văn hoá doanh nghiệp mạnh sẽ giúp tổ chức có khả năng bắt kịp với sự thay đổi của thế giới cùng những kết quả tài chính tốt. Cụ thể, Kotter đã theo dõi hoạt động kinh doanh của 12 doanh nghiệp xây dựng được nền văn hoá mạnh, thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và 12 doanh nghiệp không có văn hoá trong vòng 11 năm liên tiếp. Kết quả cho thấy sự chênh lệch đáng ngạc nhiên mà văn hoá doanh nghiệp đem lại.
Trong một nghiên cứu mang tên “Văn hoá doanh nghiệp: Bằng chứng từ thực tế” phát hành năm 2017, nhóm tác giả do nhà kinh tế John Graham đứng đầu cho biết 55% số giám đốc điều hành cho rằng CEO chính là nhân vật quan trọng nhất ảnh hưởng đến định hình văn hoá trong doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp đứng ở vị trí thứ hai với 32%. Những vị trí còn lại thuộc về nhà sáng lập và những CEO cũ.
Văn hóa, phong cách điều hành và chiến lược tạo thành chiếc kiềng ba chân làm nền tảng cho thành công và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khảo sát do tạp chí Harvard Business Review thực hiện trên 230 công ty với hơn 1.300 giám đốc điều hành khác nhau cho thấy: khi được song hành với chiến lược và phong cách lãnh đạo phù hợp, nền tảng văn hoá mạnh sẽ đem đến những kết quả tích cực về mặt tổ chức. Ví dụ như những doanh nghiệp mà người lãnh đạo có tính cách mạnh mẽ, quyết đoán, nói là làm thì hầu hết các trưởng bộ phận đều thực hiện công việc sau khi được phân công và chỉ nêu ý kiến khi được chỉ định đích danh. Ngược lại, cũng có nhiều doanh nghiệp mà lãnh đạo chỉ là người đóng vai trò chỉ đường, định hướng, gây ảnh hưởng dẫn dắt và để cho nhân viên tự hành động chứ không can thiệp… Cả hai phong cách quản lý trái ngược này có mặt ở nhiều mô hình kinh doanh khác nhau và các doanh nghiệp đều có những thành tựu tương đương nhau. Điều khác biệt nằm ở chỗ với mỗi phong cách điều hành và ứng xử khác nhau của vị lãnh đạo, hành vi ứng xử của toàn bộ tổ chức đó cũng vận hành một cách khác nhau, phù hợp với phong cách riêng của doanh nghiệp.
Ông Lý Trường Chiến, chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược cho rằng, không có một mô thức chung thật chi tiết cụ thể cho tất cả doanh nghiệp, cái đúng với doanh nghiệp này chưa chắc đúng với doanh nghiệp khác, cái đúng trong quá khứ không đảm bảo tiếp tục đúng trong tương lai. “Nhưng có nguyên tắc chung là mọi quan hệ xã hội và kinh doanh đều là quan hệ giữa con người với con người. Do vậy hướng đi đúng đạo lý (công tâm công bằng công khai...); thuyết phục có luận lý (xem xét trong ngoài trước sau trình bày có số liệu chứng cứ logic...); ứng xử thật tâm lý (thấu cảm đối nhân, đối tác, đối thủ để xem xét có đối sách phù hợp từng trường hợp...) sẽ là nguyên tắc căn bản xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp”, ông Chiến cho hay.
Để phối hợp nhịp nhàng hai mặt văn hoá và chiến lược, trước hết nhà lãnh đạo cần gương mẫu thực hiện những hành vi, thái độ ứng xử chính mình mong muốn (i). Sau một thời gian dài vận động thông qua cách người đứng đầu doanh nghiệp hành động và cư xử hàng ngày, họ có thể thay đổi và cải thiện văn hoá trong đội ngũ nhân viên. Những cách thức ấy sau này có thể được văn bản hoá thành những quy định về cấu trúc doanh nghiệp, chính sách, quản trị để định hình và giám sát hoạt động của nhân viên. Thứ hai, lãnh đạo nên nương vào văn hoá sẵn có của tổ chức để định hướng, thay vì tìm cách "bẻ lái” đột ngột một cách cố chấp (ii). Một số lãnh đạo có thái độ “sao cũng được”, nhưng một số khác lại muốn có những cách làm mới, sáng tạo khi giải quyết vấn đề, sử dụng những hành vi, thái độ khác. Họ sẽ đưa ý đồ này của mình một cách khéo léo vào quy trình ra quyết định và phong cách điều hành doanh nghiệp của mình để từ từ thay đổi văn hoá theo hướng tích cực. Thứ ba, nhà lãnh đạo cần thực sự kết nối với nhân viên vì mục đích chung (iii), tạo ra một ý thức chung về động lực của doanh nghiệp.
Quản trị văn hoá doanh nghiệp như thế nào?
Văn hóa là cách mà mỗi tổ chức cảm nhận, tư duy và hành xử; vì vậy xung đột văn hoá sẽ xảy ra khi có một quyết định duy ý chí, cưỡng ép theo chiều hướng ngược lại.
Đương nhiên sẽ có những trường hợp luật chơi do người lãnh đạo đưa ra không phù hợp, khi đó hoặc là tổ chức và bản thân người lãnh đạo sẽ tự điều chỉnh, hoặc là tan rã. Bởi vì, qua một thời gian thấy luật chơi không giúp ích được gì, nhân sự sẽ hình thành 2 thái cực: phản đối, đòi thiết lập luật chơi mới; hay tìm cách đối phó với quy định. Chỉ khi nào đạt đến sự đồng thuận và vui vẻ thực thi, tổ chức mới có một phong cách ứng xử đặc trưng, trở thành sức mạnh đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp.
Theo giáo sư Boris Groysberg tại Trường Kinh doanh Harvard, có bốn mức độ để doanh nghiệp có thể thay đổi, uốn nắn lại văn hoá công ty cho phù hợp với chiến lược mới.
Giống như quá trình xây dựng chiến lược mới, việc định hình văn hoá mới cho doanh nghiệp nên nên bắt đầu bằng những phân tích để các lãnh đạo hiểu nền văn hoá hiện tại đang giúp đạt được những kết quả gì và ảnh hưởng như thế nào tới những chỉ tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp mong đợi. Ví dụ, một nền văn hoá tập trung vào việc đem lại kết quả và coi trọng sự lãnh đạo từ cấp trên sẽ không phù hợp với sự thay đổi chóng mặt của thị trường. Hiểu được điều này, doanh nghiệp có thể chuyển đổi sang nền văn hoá mới phù hợp hơn, trong đó khơi dậy động lực khuyến khích nhân viên học tập những kỹ năng mới, tăng sự hài lòng trong công việc của đội ngũ, nhưng vẫn giữ mục đích phải đem lại kết quả. Việc gắn văn hoá, vốn là một khái niệm mơ hồ, với những vấn đề hữu hình như áp lực thị trường, thách thức tăng trưởng, giúp cả lãnh đạo lẫn nhân viên có thể hiểu rõ được nhu cầu thay đổi.
Lãnh đạo như chất xúc tác thúc đẩy sự thay đổi văn hoá ở mọi cấp độ. Do đó, doanh nghiệp cần đánh giá các ứng cử viên ở vị trí này xem phong cách điều hành của họ có phù hợp với mục tiêu văn hoá được đặt ra hay không. Còn đối với những lãnh đạo đương nhiệm chưa hiểu được vai trò của việc thay đổi văn hoá, có thể cử họ tham dự các khoá đào tạo để khơi thông tư tưởng về mối quan hệ cộng sinh giữa văn hoá và chiến lược, dự đoán các tác động của văn hoá và vai trò của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, cũng sẽ có một vài lãnh đạo chủ động nghỉ việc vì đơn giản họ tự cảm thấy mình không còn phù hợp với văn hoá của tổ chức và muốn nhường lại vị trí cho người phù hợp hơn.
Những hình thức thảo luận như trò chuyện, khảo sát, thảo luận nhóm… là dịp để doanh nghiệp lắng nghe những suy nghĩ, cảm nhận của nhân viên về phong cách văn hoá mong muốn, hoặc sự khác biệt trong lãnh đạo giữa các sếp. Điều này giúp lãnh đạo hiểu nhân viên hơn, xây dựng những chiến lược thay đổi văn hoá phù hợp, trong khi nhân viên cũng nhận ra được nhu cầu thay đổi văn hoá trong doanh nghiệp và vai trò cần thay đổi của bản thân thông qua hành động và cách ứng xử phù hợp.
Khi cấu trúc, hệ thống và quy trình hoạt động của công ty được căn chỉnh, các mục tiêu thay đổi văn hóa và chiến lược cũng trở nên dễ thực hiện hơn. Ví dụ như các khoá đào tạo có thể củng cố nền văn hóa mục tiêu khi tổ chức phát triển mở rộng hay khi có nhân sự bổ sung.
Dùng văn hoá để tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững là một trong số những giải pháp ít ỏi còn sót lại để doanh nghiệp tồn tại trong môi trường khốc liệt ngày nay và là công cụ quản lý tối ưu trợ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên, các cấp quản lý cần hiểu rằng thay đổi văn hoá không giống như việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, nó phải bắt đầu từ việc thay đổi nhận thức và hành động của từng cá nhân trong cả tổ chức.
Đặng Thanh Vân, là sáng lập viên và Chủ tịch hội đồng quản trị CTCP Thương hiệu và Quản trị Thanhs. Bà có 18 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thương hiệu và thực hiện truyền thông dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Bà Vân lấy bằng Thạc sỹ Kinh tế tại Đại học Quốc gia Hà Nội.
