Trước tiên hãy xem xét lối suy nghĩ hình thành nên phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp Việt. Trong một khảo sát do Equest Asia thực hiện trên 350 lãnh đạo người Việt đang làm việc trong các doanh nghiệp nước ngoài, kết quả cho thấy năm thế mạnh tính cách của họ là: tính công bằng, sự tử tế, khả năng làm việc nhóm, sự tích cực và tính kiên trì.

Tính công bằng của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam bắt nguồn từ nền văn hóa trọng tập thể. Tại hầu hết các công ty nước ngoài đặt trụ sở tại Việt Nam, kết quả công việc thường không đi đôi với KPI, mà tính công bằng, chẳng hạn như công bằng trong lương thưởng. Thâm niên làm việc tại công ty được xem trọng hơn kết quả công việc và năng suất khi xem xét lương thưởng, và việc những người cao tuổi hơn có lương cao hơn là điều hợp lý.   

Trong khi đó nằm cuối danh sách tính cách đặc trưng của lãnh đạo Việt Nam là sự hài hước, tính tự giác, lòng can cảm, quan điểm riêng, đặc biệt là tính ham mê học hỏi. Đây chính là những thách thức mà họ cần vượt qua để cải thiện bản thân và doanh nghiệp.

Giống như tại nhiều quốc gia châu Á khác, thời gian học dài dằng dặc tại các lớp học thêm đã giết chết ham mê học hỏi, sự tò mò và khả năng xây dựng quan điểm riêng của các thế hệ học sinh Việt Nam. Tiếng Anh, tiếng Nhật hay môn Toán nay trở thành yếu tố cần thiết để thành công, trong khi việc xây dựng tư duy phản biệt, tính sáng tạo và bồi đắp chỉ số thông minh xã hội thường bị bỏ qua. Trong khi đó quá trình thay đổi sẽ không chừa khoảng trống để các lãnh đạo xem xét, góp nhặt kiến thức, hay cho họ thời gian rèn luyện bản thân.

Những doanh nhân từng được tôi tư vấn đều tin rằng họ hiểu rất rõ bản thân mình, nhưng thông thường cách nghĩ này sẽ dẫn đến sự chối bỏ những gì cần thay đổi, khiến nỗ lực thay đổi thất bại. Tuy vậy đó chỉ là một phần của quá trình. Theo như mô hình "đường cong thay đổi" ứng dụng cho cả cá nhân và doanh nghiệp, các quá trình thay đổi đều như nhau, chỉ cần có quyết tâm, ta có thể thay đổi. 

Mô hình đường cong thay đổi. Ảnh: EQuest Asia. 

 

Xét theo mô hình nhìn nhận văn hóa của nhà nhân chủng học người Hà Lan Hofstede, điểm số e ngại rủi ro của người Việt Nam là 30/100, tức chúng ta thường có xu hướng tránh xa những gì bất ổn. Nhưng thực tế thường rất khác với lý thuyết, và các doanh nghiệp không bao giờ từ chối sự thay đổi. "Thay đổi rất khó khăn, nhưng tôi chưa từng nghe bất kỳ ai nói rằng thay đổi là không đáng," như tiến sĩ tâm lý Carol Dweck từng chia sẻ.

Tuy vậy quá trình linh hoạt hóa của doanh nghiệp thường gặp phải nhiều rào cản. Thứ nhất là chỉ chú trọng thay đổi chính sách mà ít nghĩ tới việc thay đổi tư duy. Thấu hiểu bản thân doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng. Lãnh đạo nên bắt đầu bằng việc tự hỏi: Tổ chức của mình hiện đã sẵn sàng thay đổi? Để trả lời câu hỏi này, ta cần suy xét mức linh hoạt của tổ chức, tìm ra những giá trị cụ thể và hành vi phác họa nên đường lối tư duy của cả tập thể.

Thứ hai, lãnh đạo cần phải nhận ra sự linh hoạt của doanh nghiệp nằm ở chính tư duy. Bản chất e ngại bất ổn khiến các lãnh đạo ưa thích sự an toàn, nên thường đề ra các quy định rõ ràng cho doanh nghiệp với cả hình phạt cụ thể dành cho những cá nhân sai phạm. Ở một cấp độ nào đó, điều này có thể biến tướng và tạo ra khoảng cách quyền lực, trong đó nhân viên mù quáng tuân theo những gì cấp trên yêu cầu và đề ra.

Động lực đứng sau sự thay đổi của doanh nghiệp là lối suy nghĩ luôn không ngừng vươn lên, và thay vì đầu tư nguồn lực vào quá trình, hãy đầu tư cho con người bởi cốt lõi của mọi quá trình đều nằm ở chính nguồn nhân lực vận hành nó. Tiến sĩ tâm lý Carol Dweck tin rằng đây chính là điều có thể tạo nên cuộc cách mạng trong giới kinh doanh, và những tình huống thực tế khi tư vấn cho khách hàng doanh nghiệp của EQuest Asia đã minh chứng cho điều này.  

(*) Tác giả là CEO của EQuest Asia, chuyên gia tâm lý tích cực, huấn luyện viên tâm lý doanh nghiệp

Theo https://forbesvietnam.com.vn/